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阿里健康“老顺”的锐气:新财年看我们的“医”

2021-04-24 11:31 作者: 来源: 本站 浏览: 16次 字号:

摘要:   一年过去,阿里健康董事长兼CEO老顺(朱顺炎花名),没有因角色变化而变得四平八稳,失去多年创新者的锐气。相反,他比过去更善于廓清行业固有的思维。   那就是,几乎所有互联网医疗平台,至今都没有形成真正意义上的商业模式。领头几家如阿里健康、京东健康、平安好医...

  一年过去,阿里健康董事长兼CEO老顺(朱顺炎花名),没有因角色变化而变得四平八稳,失去多年创新者的锐气。相反,他比过去更善于廓清行业固有的思维。

  那就是,几乎所有互联网医疗平台,至今都没有形成真正意义上的商业模式。领头几家如阿里健康、京东健康、平安好医生,收入高度依赖医药电商,都是“卖药的”,只是自营或开放平台比例差异。话外音也即,“互联网医疗”名不副实。

  几日前,第五届未来医疗100强大会采访环节,面对这一问题,我以为他会委婉一把。

  在老顺看来,药品销售是一种标准化服务,服务水平可保均质化。标准化后,单个药的就比较低,老百姓可接受。而用量大,整个电商平台做到一定规模,就能摊薄整个运营成本。

  “随着时间推移,去年我们阿里健康医药电商平台做到了一定规模,才获得了盈利。”他说。

  一瞬间,他廓清了夸克一段时间以来的困惑。今日看,医药电商不仅是用户基本需求、一项基础服务,它的规模化,也是现阶段互联网医疗企业生存与发展的支撑。

  老顺说,互联网业医疗的商业化,之所以一直没跑通整个链路、节点,没找到路径明确的盈利模式,就在于“目前没有哪家互联网医疗企业做到了合理规模”。

  老顺则直接回到“用户端”思考:互联网医疗平台本质是提供普惠服务,扩大用户规模以及服务体量才是根本。没有用户规模,就无法支撑平台摊平眼下一对一的服务成本。

  “用户规模”,是阿里健康2021财年中报(截至2020年9月30日的六个月)扭亏为赢的核心驱动指标。

  报告显示,当期,阿里健康医药电商平台活跃消费者超2。5亿,自营店年活消费者超6500万,医疗服务平台(2020年4-9月)累计净活跃用户数超3。3亿。

  你可能纳闷,为何阿里健康营收明显落后于京东健康。那你需要理解京东系自营为主的模式。阿里健康则流淌着阿里集团的开放平台血液。以GMV计,阿里健康医药电商指标远高于京东健康。

  此前,他之所以敢请缨担任集团创新产品事业部“一号位”,一是25年来从业生涯中,更多扮演着创新推动者角色,于开辟新战场方面战功赫赫,持续验证过领导力;二是创新产品业务,本就是以多维产品获取新用户、触达新服务的关键。不但如此,多维产品长到一定程度,与集团生态,或者它们之间会出现更大的链接、整合、协同的创新触发力,由点到线、面、体,形成一种全新的增长机制。

  这种思维,深得阿里集团董事长兼CEO逍遥子认同。每个新年,老逍都会重点关注阿里生态中那些“小的创新”。后者藏着阿里未来的新火种。

  去年紧迫时刻,老顺之所以被任命为阿里健康董事长兼CEO,除因应行业趋势、提升领导力,我想,一定有借助互联网思维强化新增长机制与路径的用意。直白地说,老顺特对口这工作。

  继续回到“用户”维度。看看老顺如何率队实现新一轮用户规模化、服务体量,铺垫阿里健康“医”的环节,进而驱动行业普惠进程,沉淀完整的商业模式。

  这本是多年来互联网医疗创业的路径之一。我们通常用媒体化、内容化、社区化描述。丁香园APP之类就比较典型。

  但这路径因交易属性弱,难以快速壮大营收,创业项目若固守,估值就吃亏。多年来,一些平台拉一阵流量后,就赶紧涉入电商。最后结果是“油水分明”,种草到拔草逻辑不合理,平台体验大差。这也是“社交/社区电商”畸形化的背景。

  老顺强调规模,但摒弃急功近利思维。无论早期主持UC整个商业化体系,还是肩负阿里集团创新产品业务群,用户与用户体验都再三强调。

  此刻,他强调信息服务,不是因为阿里健康已有电商业务支撑,并已扭亏为盈,仍是着眼互联网医疗全链路服务关键壁垒的消除。

  “互联网能做医的什么?我们先回答这个问题。”他说,互联网本身不能治病,不能检测,不能手术,问诊侧重咨询环节里的交易,只是做一些指导。

  老顺不认同。他说这是一个重决策的环节,解决不了信息不对称,互联网医疗行业服务不可能真正展开。很多互联网平台之所以上来侧重信息服务,原因在于能解决认知问题,需求高频。

  “我们首先要从解决医疗信息不对称开始。”他说,这正是“互联网+产业”思维的核心,如此才能从信息走向服务。

  他点出了大部分平台此刻的尴尬:去年刺激下,用户需求爆发,在线问诊量大增,很多平台企业并未做好面对需求的准备。如今得到控制,多数平台没有更好地沉淀下用户。

  这也是老顺去年上任后,更名阿里健康APP(升级为医鹿)、梳理业务架构、重塑信息服务与交易业务的背景。阿里健康的业务版图,呈现出协同一体的逻辑,投资人因此更容易看到它的业务模型。信息服务本身就具较强的闭环价值。此前,这块强化不够,所有环节还裹在一个端口,弱化了体验,也无法让投资人看到真正的逻辑。

  打开医鹿APP与京东健康APP,界面似乎雷同,但在搜索引擎入口随便输入一个关键词“头痛”后——

  医鹿的结果则是:1、头痛知识图谱;2、药品;3、医生;4、医院;5、相似病例;6、社区化互助圈。

  显然,京东健康直奔卖药、推介医生,重交易,未提供用户决策支持。医鹿信息服务重决策支持,能消除信息不对称,有建立更深信任、展开后续服务的机制。爆发后,医鹿升级迭代,承载了体检等许多消费型医疗服务的项目,整个端口的服务效能与丰富性大大提升。

  这是两种不同思维。截至目前,京东健康用户更多依赖对京东集团用户的垂直渗透,独立的增量一般。阿里健康当然也会持续渗透淘系用户,但它也有强大的拉新机制,用户规模大幅领先,不是偶然。

  这背后,老顺多年创新驱动者角色应该发挥了关键作用。我们注意到他兼负的阿里创新产品尤其是夸克对阿里健康的助力。当然这更是团队整体努力的结果,我们更多侧重他的领导力。

  信息服务,自然有利于进一步壮大阿里健康的用户规模,并毫无违和地展开全链路服务。中间大健康生活方式、消费医疗的长尾空间,远比最后单纯卖药、医治要更具价值,也更具要素增长的规模。而这也将决定整个互联网医疗行业服务的体量。

  当这种整体要素规模上来,互联网医疗平台“医”的服务才更有价值,整个可持续的商业模式尤其盈利模式才会有沉淀的基础。

  当然,这不是一蹴而就的事。即便建立了出色的信息服务机制,也不意味着全链路服务就能很快打通。还有很多制约因素:政策开放、基础设施、技术创新、行业数字化与智能化进程、产业协同等等。

  阿里健康希望成为照顾民众健康的“行家里手”。老顺强调,为此,愿以10年、20年为周期,携同各种生态伙伴持续推动目标的达成。

  当然,阿里健康不会坐等制约因素的消除。事实上,它本来就是全产业链、全链路布局。

  老顺上任后,重新梳理的医药自营、医药电商平台、医疗健康服务、追溯及数字医疗业务,整体体系,其实就是线上线下两大完整闭环:一是轻症线上闭环解决方案,医鹿是枢纽;二是重症精准导诊本地医疗,以其运营的支付宝医疗健康频道为基础。

  此外,阿里健康更是着力突破每个环节之间的节点。这些其实都是行业数字化的壁垒。老顺说,公司会采用开放、灵活的模式,若外部方案成熟,阿里会开放合作,不成熟的部分,将侧重自研。同时,我们也看到,阿里健康也通过战投领氪科技、英盛生物强化关键节点的打通。

  现有业务单元中,数字化与智能化服务以及基础设施布局,没有刻意渲染独立版图,但四大单元都隐含着整体的能力。

  当然,阿里健康也在寻求整体落地机制。去年11月初,阿里集团与浙大医学院附属第一医院共同打造的智慧医院标杆——浙大一院总部一期(余杭院区)开园,这一重大项目背后,搭载的就是阿里健康开发的中国首个基于云架构的智慧医院信息系统。这系统在多个院区之间实现患者档案统一、电子病历信息共享,提升医生诊断效率。多院可互相调配医疗资源,提升利用效率。此外,患者也可突破传统就医流程,实现全流程的智能化诊疗。

  这其实是全球互联网医疗领域的重大创新。若再结合其他线上线下,你应该意识到,这是一套智慧医疗行业的“商业操作系统”。

  大部分场景当然还无法直接复制、落地这种方案。很多时候不是技术本身原因,而是整个产业演进不均衡。一些数字基础设施,甚至要等待落差较大的区域。

  老顺并不贪心。他说,去年到阿里健康之后,发现医疗健康行业可深挖的领域太多,每个环节都拥有巨大的空间,眼前行业所有平台规模都很小,眼前的市场根本谈不上真正的竞争。

  他持续强调用户价值,要求阿里健康必须回到用互联网服务健康生活的初心,在有优势的地方踏实做好眼前的事情,再顺应未来的趋势拓展。

  要明白,2020年紧迫时刻,他被集团顶到阿里健康前台,一定有更多深意。

  整个行业点的布局已经相对完整,改变了许多消费行为,加速了协同创新的速度。

  这时,如何定义新的行业空间,结合阿里集团整体生态资源,探索更有效率、更富品质、更可持续的互联网医疗模式,就要考验一个组织的领导力了。

  在阿里集团一帮高管中,老顺年龄不占优势。但你要意识到,他是整个中国互联网业少数几名90年代中期一创业就涉入移动世界的创业家之一。他经历了完整的时代,并在长达25年的职业生涯中变换多重角色,成长为今天一家行业龙头企业的领军者。他拥有强大的学习力,尤其擅长在一个不确定性周期,调动组织,探索路径,并留下一种创新的机制。

  去年上任后,尽管很忙,他仍保持着每周至少与一位行业专业人士会面的记录。他说,对企业管理者构成最大挑战的,从来都是基于自身认知之上的决策能力。

  2019年10月一次聊天中,老顺对夸克等人亦做过如是强调。当时,他拆解了组织创新的范式:

  而“与高手过招”,既是他对内部的创新要求,也是他对自身领导力提升的要求。向行业专业人士学习是他多年来坚持的习惯。

  波士顿咨询资深合伙人马丁里维斯《战略的本质:复杂商业环境中的最优战略》一书描述了多种战略模型,比如经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略、重塑型战略。而老顺更像站在“战略调色板”面前的那个。

  我们在一年来的医鹿、业务架构闭环设计、技研、产业拓展动向、投资以及与阿里集团、蚂蚁(尤其支付宝)的全面协同中看到了更多。

  2019年,说到产品目标,他对夸克表示,当然期望未来能出现淘宝、天猫、支付宝级别的平台,“我们这批人是来创造历史的,这是个动力”,但他还觉得,自己的命“不会太差”。他之所以用“老顺”,正是长期以来验证过的自信。